MISIÓN PRODUCTIVA: En primer lugar, nos gustaría que nos cuentes sobre CORFO: ¿cómo surge la necesidad de esta empresa en Chile y cómo evolucionó su rol?
CLAUDIO MAGGI: CORFO tiene una larga historia: fue creada en 1939, en un período en que la economía chilena estaba pasando por un momento muy complicado. La exportación del salitre caía abruptamente debido al desarrollo del salitre sintético, que no surgió en Chile sino en Alemania. Como consecuencia del carácter monoexportador de la economía chilena, se produce un cambio muy fuerte en los ingresos que percibía el país. Al mismo tiempo se sufrían los coletazos de la gran crisis bursátil de fines de los años 20, y Chile transitaba en los años 30 una década languideciente, con muchas convulsiones sociales. Todo esto fue coronado con un terremoto de gran magnitud en la zona central, que generó una enorme pérdida de infraestructura y el derrumbe de ciudades que tuvieron que reconstruirse en otra locación, cerca de su origen inicial. Esto coincide en los años 40 con el inicio de las miradas industrialistas en América Latina en torno a la sustitución de importaciones: la necesidad de salir de la situación de dependencia, de ser solamente productores de materias primas, y buscar la forma de generar una base industrial. Entonces surge la necesidad de una corporación pública que ayudara a reconstruir el país, y al mismo tiempo sentara las bases para una estructura industrial. CORFO vino a asumir esa doble función.
Este rol, por supuesto, va cambiando en el tiempo según los desafíos que el país va enfrentando. En una época el foco industrial se puso en especialidades tecnológicas y en una red de institutos tecnológicos de apoyo para determinados desarrollos productivos, tal como ocurrió en Argentina y en otros países. Posteriormente, en un período en que el crédito era muy escaso para pequeños productores, pasó a funcionar como banco de fomento. Ya a partir de los 90, con el retorno a la democracia, asumió la versión actual: una agencia que brinda distintas herramientas para el desarrollo productivo y de la innovación. Y de a poco se fueron incorporando instrumentos financieros que de alguna manera acompañan a los nuevos emprendimientos y apoyan la mejora de la productividad de las empresas, por el lado de la inversión, la capacitación, la innovación y la gestión.
MP: ¿Cómo se llevan estas agendas de largo plazo, relacionadas con reconstruir un país y fomentar la producción, con los cambios políticos de Chile?
CM: CORFO se caracteriza por enfocarse, por un lado, en las necesidades reales de las empresas y, por otro, en preparar el camino para abordar los desafíos que imponen los cambios tecnológicos y económicos. Los diferentes roles que asumió la agencia tienen que ver con los matices y las sensibilidades de los diferentes gobiernos a lo largo de su historia. Pero a principios de los 90, cuando se configura la actual oferta, se inicia un período de 20 años bastante estable, hasta 2010. En este lapso se dan procesos de continuidad: asume en el gobierno la Concertación, una coalición de partidos políticos de centro izquierda que va generando cierta estabilidad.
El gran desafío se produce en el año 2010. El país sufría los efectos de la crisis subprime (originada en Estados Unidos en 2007), en 2009 hay un gran terremoto y al año siguiente ocurre otro, peor que el anterior, con una magnitud de 8,8 puntos, que nuevamente ocasiona una gran destrucción productiva. Además asume, luego de mucho tiempo, un gobierno de coalición de centro derecha que, por supuesto, tiene visiones más neoliberales y por lo tanto cuestiona parte del quehacer de CORFO.
Tal como ocurrió con el terremoto del año 40, era necesario reconstruir. Por lo tanto el nuevo gobierno tuvo que poner el foco en esto y olvidarse de sus prejuicios ideológicos. De a poco fue también entendiendo que todas las políticas de CORFO son market friendly, es decir, buscan que las empresas alcancen un mejor desarrollo, una mejor capacidad competitiva. Donde quizás sí tuvimos diferencias fue en la agenda de largo plazo, cuyos programas fueron suspendidos por el gobierno, entre otras cosas por las urgencias del terremoto, pero también por divergencia ideológica.
El terremoto además ocurrió el 27 de febrero, 15 días antes de que asumiera la nueva gestión, el 11 de marzo. Entonces no había tiempo para trabajar en agendas demasiado ambiciosas, parecía algo de lo que se encargarían los empresarios en lugar de que el Estado estuviera tomando roles. Esto provocó que ahora hayamos entrado en una dinámica de oscilaciones de gobierno en cada período. Que cada gestión imprima sus cambios nos ha impuesto el desafío de pensar las políticas desde una lógica de óptica compartida. Un ejemplo de esto son los programas Chile Transforma, que fueron continuados y ampliados durante el segundo gobierno de derecha que tuvimos, porque se dieron cuenta de que para ser potencia en determinados sectores hay que desarrollar agendas sistémicas. No sirve la lógica del mercado.
MP: Cuando se diseñó CORFO, el foco más fuerte estaba puesto en hacer políticas verticales, por sectores. Ahora, por lo que comentás, está más en políticas horizontales. ¿Por qué se dio esta transformación?
CM: Efectivamente, el rol de CORFO en sus primeras tres décadas de historia era vertical. Se trataba de construir industrias en sectores estratégicos y con un foco territorial, con la idea de formar polos de desarrollo como el de la región del Bío Bío, que es el más fuerte fuera de Santiago. Esto llevó a que, a fines de los años 60, CORFO representara más del 60% del PIB chileno, pero con una enorme intervención estatal y probablemente con focos reales de rezago en términos tecnológicos y productivos.
Cuando llegó el gobierno militar, decide rápidamente que es necesario desregular: se bajan aranceles de forma unilateral y brutal, se genera un tipo de cambio artificialmente bajo para asegurar cierta estabilidad y también controlar los temas inflacionarios; todo de una manera muy difícil de sostener, que da origen a una gran crisis en el año 82. En este momento el producto cayó 14% y el desempleo llegó en términos reales a más de un 30% de la población activa. Esto implicó un cambio también en el rol de CORFO.
El gobierno ya había privatizado empresas y decidió usar la CORFO con la lógica de un banco de fomento que le permitiera al pescador o al agricultor desarrollar cierta actividad productiva. El país ya había normalizado su tipo de cambio y se había apostado por una estrategia de desarrollo exportador. Y ahí, nuevamente, todo el trabajo con los institutos tecnológicos de la CORFO de los años 60 y 70 generó una base de conocimiento que, con una clase empresarial que tenía la posibilidad de desarrollar empresas en esa línea, a partir de la segunda mitad de los 80 dio inicio a una dinámica muy virtuosa de crecimiento que se extendió hasta mediados de los años 2000. Por eso durante los primeros años de historia de la CORFO hay una cierta sensación de prosperidad.
Con el regreso de la democracia, empezamos a firmar acuerdos de libre comercio y las autoridades se comprometieron a no volver a las antiguas políticas industriales. Como la clase empresarial ya se había fortalecido, estaba muy atenta. Entonces nosotros tomamos el compromiso de generar siempre políticas market friendly, demand driven. Pero nos fuimos dando cuenta de que esta dinámica de crecimiento tiene un tope si no se incorpora innovación. Cuando los países pasan el estadio de desarrollo deben transitar hacia economías lideradas por la innovación, de otra manera no hay espacio para sumar dinamismo. Entonces tenemos que generar las condiciones habilitantes para que se desarrollen nuevos sectores, ofertas y empresas.
MP: ¿Cómo trabaja la CORFO con los gobiernos subnacionales en términos de articulación y en las agendas? ¿Buscan diversificar territorialmente la actividad productiva o se enfocan más en las vocaciones dadas de cada territorio?
CM: Siempre son las dos cosas. Tenemos un principio que es el autodescubrimiento emprendedor: en la medida en que se generan condiciones para un ecosistema de innovación, van a surgir emprendimientos que sorprenden, que superan expectativas, y es fantástico que así sea. Pero también creemos que las vocaciones productivas de alguna manera orientan el know how. En este sentido, es muy relevante esa mirada en torno a qué oportunidades y desafíos abordan los sectores que forman estas vocaciones productivas.
Por ejemplo, la industria del salmón en Chile creció sobre la base de empresas cuya lógica de negocios era en parte la sostenibilidad ambiental, porque de otra manera, sin aguas oxigenadas y puras, el salmón no crece. Pero comenzó a tener serios problemas sanitarios y a requerir soluciones que otros países no habían desarrollado. Como el vector de contaminación era el agua, no se podía distinguir a qué empresa correspondían las condiciones sanitarias motivaban el surgimiento de las enfermedades. Por tal motivo, tuvimos que realizar controles colectivos de las empresas, en función de los vestuarios, los fiordos en los que se localizan. Este es un modelo de operación que además requiere capacidades predictivas. Entonces se produjo una lógica de acercamiento: nosotros apoyamos el desarrollo de esas capacidades tecnológicas que se necesitaban.
Este ejemplo se puede replicar en la minería o en la agricultura. Con una lógica consensuada, pudimos construir en Chile un trabajo público-privado sinérgico: nosotros ayudamos a la industria a tener mejores capacidades prospectivas, a prepararse para los desafíos y las amenazas, a aprovechar las oportunidades; y, como efecto, se abren ventanas de autodescubrimiento emprendedor, surgen ofertas de servicios, de soluciones biotecnológicas. Y empiezan a generarse clústeres, áreas de mucho vigor innovador que tienen un know how compartido. Ahí el tema territorial es muy importante. Por eso nuestro afán por descentralizar.
MP: ¿Cuáles te parece que son los principales pilares para trabajar en el desarrollo de la competitividad y la productividad de las empresas?
CM: Abordamos la productividad desde tres grandes ejes de intervención. El primero y el segundo con un foco mucho más descentralizador, y el tercero con una lógica más estratégica, pero siempre trabajando a la par con nuestros equipos regionales.
El primer eje es lo que llamamos productividad intramuros: que las empresas inviertan en nuevas o mejores tecnologías; que capaciten a las personas para que aprendan estas tecnologías; que innoven; que mejoren los modelos de operación. Para esto contamos con un mix de herramientas que operan de manera descentralizada para apoyar el trabajo de las empresas, con foco en pymes.
El segundo es el del emprendimiento. Pero no cualquier emprendimiento, sino aquellos con alto potencial de crecimiento, también llamados dinámicos o de base científico-tecnológica. Apostamos a tener un desarrollo de startups que nos permitan ir renovando el tejido productivo y sobre todo incorporar empresas de alta productividad, con lo cual mejoramos el producto.
El tercero es el cambio en la matriz productiva, el tránsito hacia zonas de mayor complejidad económica. Para eso trabajamos en agendas con determinados sectores o temáticas transversales. Un ejemplo podría ser la transición energética, que puede tener un gran impacto en nuestro desarrollo productivo y sobre todo en el de nuevos sectores. Los servicios en torno a la transición energética son variados y abren nuevas oportunidades.
MP: Para entender un poco el impacto de todo lo que hacen desde CORFO, ¿cómo se compone y de dónde sale su presupuesto?
CM: En total el presupuesto de la CORFO es de unos $1000 millones al año, y se divide en dos componentes. Uno es el llamado presupuesto sobre la línea, que comprende unos 300 millones del total. Aquí tenemos el área de incentivos a la productividad, la innovación, el emprendimiento, el desarrollo de capacidades tecnológicas; todos proyectos que CORFO cofinancia en rangos que van entre el 50 y el 70%, nunca al 100%. Los mecanismos de financiamiento son concursables y su asignación es aprobada o rechazada por un cuerpo colegiado; en el caso de todas las líneas derivadas a regiones, este cuerpo lo constituyen los comités regionales presididos por los gobernadores. Aquí también entran por ejemplo las sinestralidades, cuando hay un impago y se tienen que activar las garantías financieras.
El otro componente es el llamado presupuesto bajo la línea, que corresponde a 700 millones del total. Se trata de líneas de financiamiento con recupero que diversifican el mercado financiero en términos de tipos de operación: apuntan a desarrollar fondos de inversión que generan capital de riesgo, a darle profundidad al mercado financiero, a incorporar entidades no bancarias pero que son importantes para el acceso al crédito de emprendedores rurales, agrícolas, cooperativas, productores indígenas, etc., que normalmente no lo tienen.
MP: ¿Notás diferencias de productividad o de acceso al financiamiento entre regiones? ¿Cómo hacen para conciliar esas brechas territoriales?
CM: El trabajo de la oferta de financiamiento diferencia áreas donde hay menores posibilidades de acceso. Esto a veces tiene correlato territorial: hay regiones con tejidos agrícolas y zonas rurales más fuertes, y otras de rezago, a las que al mercado financiero por sí mismo no le es muy atractivo llegar porque además son emprendedores u operaciones que tienen un nivel de riesgo importante. En este último caso hay que entrar con garantías más amplias, que nosotros fondeamos y ofrecemos.
Este es un tema importante también en materia de apoyo a la innovación. Hay sectores y territorios en los que la innovación aparece como algo lejano. Aquí brindamos una línea que llamamos Súmate a Innovar. Se trata de asistencia técnica que ayuda a la empresa a identificar áreas de innovación que le permitan mejorar el perfil de su negocio. CORFO financia generalmente el 80% del proyecto con base en un requerimiento que se plantea en el instrumento Retos de Innovación: la empresa, con el apoyo de la asistencia técnica, plantea qué brechas tiene para llevarlas adelante y qué pilotos podría desarrollar. La línea que sigue desde ahí es la Innova Región, a partir de la cual ya pueden concretar esos proyectos, si les interesa, y se sigue la lógica de un funnel con un financiamiento de un 30%.
Esto ha servido para que muchos institutos, centros tecnológicos y universidades constituyan o fortalezcan interfaces para la innovación o el apoyo a las empresas. Y eso genera lo que llamamos el tejido meso de los ecosistemas.
MP: Para cerrar, ¿cuáles considerás que son los principales sectores o vectores en los que debe focalizarse Chile y tal vez la región para pensar su desarrollo futuro?
CM: Yo creo que parte de nuestro desarrollo tiene que pasar por diversificarnos de manera inteligente. Para esto no podemos dar la espalda a nuestras vocaciones productivas. Argentina es potencia agroalimentaria y por lo tanto su desarrollo no puede ignorar esa capacidad histórica. Pero debe mirar al futuro. Entonces, por ejemplo, la biotecnología −vocación que en parte comparte con Chile− es un ámbito de desarrollo clave. En el caso chileno, el equivalente sería la minería. Somos un país terminantemente minero. Y este sector tiene varios desafíos. De partida, transformar su materia energética, lo cual a su vez abre una gran oportunidad para motorizar la transición energética y desarrollar sectores con ventajas comparativas, como el hidrógeno o las energías renovables en general.
Por otro lado, el mundo camina hacia servicios de distinto tipo: especializados, creativos, basados en el conocimiento. Y en Chile, a partir de nuestra vocación productiva, tenemos laboratorios naturales donde podemos construir servicios y tenemos también capacidades científicas locales. La astronomía es una fuente súper potente en este sentido, porque el 60% de los observatorios están en el desierto de Atacama. Desde este sector podemos diversificarnos hacia servicios de ingeniería, de apoyo a la mantención de un observatorio, logísticos. El tema es cómo desarrollar las condiciones que facilitan esa diversificación orientada a cadenas de valor ya existentes, no renunciar a la base de recursos naturales, sino construir valor en torno a ella. Para esto es necesario el autodescubrimiento emprendedor, porque siempre tiene que haber un espacio para que surjan nuevas empresas.
