Marysol Rodríguez es una de las referentes de la UIA joven y forma parte de la tercera generación de Rodríguez al mando de Sinteplast, una empresa argentina que comenzó como una compañía familiar hace 60 años y que actualmente representa cerca del 25% de la producción nacional de pinturas, gracias al aporte de 1.000 trabajadores.
En este diálogo productivo, la dirigente industrial remarca las capacidades de su empresa para adaptarse a diferentes contextos y encontrar nuevos nichos de mercado a partir de la innovación tecnológica y la inserción en el exterior. Asimismo, destaca la importancia de los cambios en materia de género, de generar una articulación virtuosa entre sector público y sector privado, y de que los representantes del sector a nivel gremial conozcan el entramado productivo a lo largo y ancho del país.
Misión Productiva: ¿Cómo llegó Sinteplast a ser una de las empresas líderes del sector a nivel nacional e incluso tener presencia en el exterior? ¿Cuál creés que es el principal valor agregado de la empresa?
Marysol Rodríguez: Creo que una de las cosas que más nos diferencia es la de poder dar los saltos tecnológicos necesarios a lo largo del tiempo, a pesar de que nuestro mercado es bastante adverso porque competimos con firmas multinacionales. Cada dos años estamos dando algún salto importante, desde cambios de sistemas hasta la implementación de un depósito inteligente.
Por otra parte, recientemente concluimos a partir de un análisis que los saltos cualitativos y cuantitativos que tuvo la compañía surgieron a partir de las grandes crisis económicas del país. Esto de entender a la crisis como oportunidad me parece que forma parte de la cultura de la empresa. Un ejemplo es el de la cadena de franquicias ColorShop, que surgió en plena recesión de 2001/2002 y que hoy tiene más de 300 locales en todo el país. En esos momentos de ocio, tan denostados, uno se pone a pensar y en ese momento pensamos cuál era la pinturería ideal y de ahí surgió la idea de armar una cadena de franquicias. Esto no lo haces solo sino con un gran equipo de trabajo que entiende esa cultura y se adapta.
En ese tipo de contextos adversos, hemos construido relaciones muy sólidas con proveedores y clientes, lo cual es fundamental para el crecimiento a largo plazo. Con los clientes estamos juntos en las buenas y en las malas. Muchas veces en las buenas están todos pero en las malas se asfixia financieramente a un cliente; eso es pan para hoy, hambre para mañana. Buscamos que el negocio sea para las dos partes, estamos muy encima de eso, y creo que es un rasgo que nos ha posicionado de manera diferente en el mercado. Con esta visión, pudimos sortear las distintas olas de crisis de una manera bastante solidaria, con decisiones muy versátiles y flexibles.
MP: ¿Cómo es la distribución entre sus unidades de negocio actualmente? ¿Cuánto se destina a producción en el segmento arquitectónico, cuánto en industrial y cuánto en automotriz? ¿Cómo impacta en su producción la performance general de otros sectores como la industria manufacturera o la construcción?
MR: En términos poco coloquiales, tenemos “los huevos puestos en distintas canastas”. Sinteplast nació como una empresa 100% industrial pero, para finales de los ochenta, en el marco del proceso de desindustrialización a nivel nacional, ya habíamos arrancado con otras unidades de negocio, como el caso de todo lo que es decorativo. Eso fue un acierto y posibilitó que hoy estemos manejando alrededor de 100.000 artículos. Es una política de la compañía tener la mayor cantidad de productos posibles para llegar a todos nuestros puntos de venta, lo cual también genera una complejidad a la hora de planificar la producción o estar atentos a la innovación en las distintas unidades de negocio. Pero creemos que es parte del éxito de muchas líneas.
Por otra parte, estamos conectados con varios sectores de la economía, como la construcción o la línea blanca, entre otros. Esa diversificación nos permite ir percibiendo cuáles son las unidades de negocios que se están contrayendo y cuáles son las que se están expandiendo. Por ejemplo, en el caso del sector automotriz, cuando los valores de los vehículos suben, las personas tienden a reparar antes que cambiar el auto; crece el consumo de masilla y hay menos esquemas completos de pintura. Igualmente, es interesante que en términos generales hubo muchos negocios que estuvieron muy caídos durante el 2018/2019 pero que ahora se están estabilizando en niveles pre pandemia.
MP: Sinteplast es una empresa familiar pero para ingresar en la empresa los familiares deben cumplir con ciertos requisitos, vinculados a la formación académica y profesional. ¿Cuáles son esos requisitos? ¿Qué herramientas de tus estudios y experiencia laboral te sirvieron para tu rol actual en Sinteplast?
MR: Me encanta esta pregunta. La empresa creció hasta el punto de tener fuera del país cinco plantas productivas. Creo que eso generó pánico. Al ser tantos (el fundador tuvo cuatro hijos y 16 nietos) uno de los temas que más nos preocupaba era cómo íbamos a administrar y a gestionar la compañía, y para nosotros era muy importante mantener la familia unida. Somos familia gallega.
Por lo tanto, hacia 1997/1998 se empezó a gestar el “protocolo familiar”, con la ayuda de consultores externos. Lo importante es que las personas se puedan desarrollar y ser felices en aquello que quieran hacer. Y si es dentro de la compañía, va a tener que ser dentro de un marco.
Para poder estar dentro de la conducción de la empresa hay dos instancias. La primera como pasante, que se realiza durante el periodo universitario; acá no podemos responder a nuestros padres, solamente podemos trabajar medio día, y tenemos que ir mostrando las notas y la evolución en la carrera. Una vez graduados hay un periodo en el cual se sostiene la fuente laboral hasta que uno encuentra un trabajo que puede o no estar asociado a la compañía. Ahora bien, para esa segunda etapa se alienta a que los miembros de la empresa puedan encontrar su desarrollo profesional fuera del ámbito de la empresa familiar. Después, uno puede o no volver y no hay un lapso de tiempo. Para volver a la compañía se tienen que dar varias condiciones, como tener experiencia laboral afuera, tener dos idiomas con exámenes internacionales rendidos, tener una maestría, y que la empresa tenga lugar para recibirte.
A mí esto me pareció ordenador, cuando las reglas están claras desde el principio es más fácil sostenerlas en el tiempo.
MP: Si alguien quiere entrar a la empresa, pero no cumple con las condiciones ¿puede entrar en un rol menos protagónico o no puede entrar en ningún área?
MR: No puede entrar, porque en esta segunda etapa solo podemos estar en puestos gerenciales. No me parece mal ya que pone la vara alta. La portación de apellido no te habilita a estar en la compañía.
MP: Sinteplast se destaca por haber incrementado su nivel de producción a partir de la automatización de procesos con tecnologías 4.0, ¿Cómo fue/es el proceso de identificación de las tareas que había/hay que automatizar?
MR: Hay cosas muy chiquitas que se fueron automatizando a lo largo del tiempo, como la palletización de los productos o el sistema de monitoreo de materias primas con sensores para poder tener alertas sobre los stocks que tienen los tanques de almacenamiento. Pero lo más emblemático fue la construcción y la puesta en marcha del proyecto del depósito inteligente, que surgió de una necesidad puntual.
Yo había visto este tipo de depósitos en Barcelona en 2009 y me parecía ciencia ficción; estábamos completamente lejos de tener algo así. Ocho años después nos enfrentamos al problema de que teníamos capacidad productiva para abastecer las necesidades pero no teníamos capacidad de despacho para poder entregar la cantidad de litros que el mercado nos estaba demandando. Esto no se solucionaba asignando más turnos o personas. Se requería una solución superadora.
En ese sentido avanzamos con este proyecto que tiene dos patas. Por un lado, la automatización; en vez de que la persona vaya a buscar el producto, el producto va hacia la persona, con menos errores, menos pérdida de tiempo y mejores controles de stock. Y, por otro lado, el software, que es el corazón de este depósito. El software optimiza los movimientos de los pallets y nos permite tener stock de manera casi online. Tener estas herramientas de inteligencia artificial al alcance de la mano fue lo que nos permitió crecer durante la pandemia ya que pudimos cambiar la matriz de envases y despachar en tiempo y forma los pedidos, con menor cantidad de errores. Creo que hay que perderle el miedo a la robotización y a la industria 4.0. A veces se cree que es sólo para empresas grandes y nada que ver, hoy hay cosas muy chicas que se pueden hacer. Con un smartphone y un sensor podes estar haciendo control de stock de materias primas desde la playa con tu familia de vacaciones. Tenemos que empezar a hablar mucho más en llano para que cada vez más pymes puedan acercarse al mundo 4.0, que es algo que llegó para quedarse.
MP: Esta incorporación de tecnologías 4.0, ¿Implicó una modificación de las tareas o los perfiles de los operarios? ¿Tuvieron que capacitar a la gente para las nuevas tareas?
MR: Este es un tema trascendental. Lo que hicimos en Sinteplast fue capacitar a los trabajadores para realizar otros tipos de trabajos, no es que hubo gente que se quedó sin empleo. Y eso está bueno porque hoy en la empresa no ves gente haciendo fuerza, por ejemplo. Hay que desmitificar que quien hacía un tipo de trabajo no pueda acomodarse a otro. Hoy en vez de hablar de técnicos mecánicos tendríamos que estar hablando de mecatrónicos, capacitados para entender robótica y mantener desde un brazo palletizador hasta un depósito inteligente. Y, por otro lado, también necesitás un equipo capacitado para el mantenimiento del sistema de software propiamente dicho. En ese sentido me parece que el cambio de perfiles demanda un cambio en la formación. Necesitamos atraer más técnicos y que estos estén aggiornados a las necesidades de las industrias actuales.
MP: ¿Cómo financiaron las mejoras tecnológicas y los proyectos productivos? ¿Han podido acceder a líneas de financiamiento del Estado para proyectos productivos?
MR: Nosotros tenemos una política de reinversión de utilidades muy fuerte. La mayoría de las inversiones fueron con capital propio, o financiadas con el mercado financiero. No hemos accedido a muchos créditos del Estado.
MP: ¿La política de reinversión de utilidades tiene un marco prefijado?
MR: No hay algo prefijado pero es más lo que se reinvierte que lo que se retira. Nuestra reinversión de utilidades es fuertísima a diferencia de otras empresas. Es algo cultural. Obviamente eso depende de los años; hay años buenos y años muy malos, donde lo único que se hace es “salir hechos”. Con el tiempo aprendimos que también está bien retirar dividendos.
MP: Sinteplast cuenta con un laboratorio de I+D y en varias oportunidades fue pionera en el lanzamiento de productos innovadores, adaptándose con rapidez a las nuevas demandas del mercado ¿Cómo es el proceso de innovación en la empresa? ¿Cuáles son los obstáculos para innovar que encuentra una PyME argentina?
MR: Nosotros siempre creímos en la I+D propia y tenemos equipos técnicos que están constantemente viendo nuevas tendencias. En esto trabajamos junto a colegas internacionales. La competencia dentro de lo que es el mercado de pinturas es compleja ya que hay empresas multinacionales muy fuertes. En ese marco, desde hace ya más o menos 25 años participamos de organizaciones internacionales que nuclean empresas de capitales locales; entre todas tenemos un share global de mercado muy importante y una capacidad de compra, investigación y desarrollo muy interesante que nos permite estar compitiendo de igual a igual con las multinacionales, manteniendo cada una su identidad, su territorio, su localización y demás. Eso para nosotros es parte de nuestro proceso de innovación porque dentro de los grupos de trabajo hay equipos en todo lo que es técnico, probando materias primas innovadoras, productos que vienen cada vez más verdes, o productos que generan beneficios superadores.
Por otra parte, vos cuando innovas sabés que pagás el costo de ser el primero que se toma el tiempo no solamente de investigar sino también de aguantar a que se genere espacio en el mercado para los nuevos productos. A modo de ejemplo, nosotros fuimos los primeros en lanzar al mercado esmaltes sintéticos al agua, sabiendo que el precio era más caro y que iba a ser muy duro convencer sobre su utilidad. Pero fuimos punta de lanza.
De cara al futuro necesitamos que el INTI y el CONICET estén más cerca de la realidad industrial. Gran parte del desarrollo industrial de Argentina se dio cuando las tres patas estaban juntas. Hoy hay cierta disociación entre el mundo científico y el industrial o empresarial. En los procesos de innovación de otros países siempre está el mundo científico-universitario y organismos nacionales que tienen equipamiento de punta y profesionales sumamente informados, que acompañan e incluso patentan.
MP: Sinteplast tiene presencia y exporta a varios países. ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas para exportar desde Argentina? ¿Cómo logran entrar en otros mercados?
MR: Mi primer trabajo en Sinteplast fue en comercio exterior, así que conozco el tema. La empresa tiene mucho componente importado, en parte porque no hay alternativas a nivel local. Los pigmentos, por ejemplo, están concentrados en pocos lugares del mundo. Por lo tanto, la política de exportación de alguna manera te da un seguro de cambio por el ingreso de divisas. Nuestras exportaciones más importantes están asociadas al mundo industrial y creo que eso es bueno, porque son en general productos de mayor sofisticación, con mayor cantidad de componentes importados.
Nosotros exportamos a nuestras filiales (Bolivia, Paraguay, Uruguay y Brasil) productos que no se fabrican en el exterior, y que generalmente tienen ciertas complejidades, como las pinturas en polvo termoendurecibles. Pero también exportamos a clientes finales en Chile, Perú, Ecuador, Colombia, Cuba, e incluso Sudáfrica. Estar en el exterior nos permite blindar el mercado argentino y entender también por dónde van los otros jugadores.
Igualmente, tuvimos que aprender que uno va con un libro y después la idiosincrasia de cada país marca la agenda. Si nosotros quisiéramos que los 20 locales de ColorShop en Bolivia sean iguales a los de Argentina fracasaríamos, porque la cultura de allá es distinta. Si bien van a tener el mismo logo, en Argentina las pinturerías parecen boutiques y en Bolivia lo que predomina es el potencial de tener producto.
MP: En los últimos años participaste activamente en la Unión Industrial Argentina. En particular, sos parte de la UIA Jóven. ¿Podés contarnos un poco sobre esta experiencia? ¿Cómo vienen las nuevas generaciones de empresarios? ¿Las ves preparadas para ponerse al frente del desarrollo de la industria argentina? ¿Considerás que existen prejuicios ideológicos que traban la articulación público-privado?
MR: Desde la UIA Joven estamos en proceso de formación pero muchos de nosotros estamos dirigiendo ya, no es un banco de suplentes. Cuando uno quiere ser dirigente industrial tiene que entender todo el entramado productivo: cómo son las cadenas de valor, las falsas dicotomías entre empresa grande y empresa chica, que todos los sectores son necesarios, etc. Estamos trabajando muchísimo para poder conocer todo eso. A veces hay mucho prejuicio. Hasta que uno no conoce no puede entender cuál es la situación real del otro.
Por otra parte, el federalismo creo que también es un activo de la UIA joven y que se trasladó a la UIA. Que la conferencia industrial tenga capítulos regionales es fundamental y contagioso. Tenemos que trabajar para generar más empleo, y de mayor calidad, y para entender que todas las regiones tienen algo para aportar. Las industrias localizadas cerca de donde están las materias primas son fundamentales y dan trabajo.
Cuando todos, sector público y privado, empecemos a entender que nos necesitamos mutuamente, se va a prender una locomotora que va a ser difícil de parar.
MP: Para cerrar, ¿Cómo ves el rol de las mujeres en la industria argentina, teniendo en cuenta que es un lugar tradicionalmente de hombres? ¿Está cambiando algo? ¿Cómo fue tu experiencia en Sinteplast y en la UIA en este aspecto?
MR: Sí, creo que está cambiando, la respuesta es contundente. En el caso de Sinteplast, creo que mi abuelo veía cosas que el resto no veía, y él siempre apostó al liderazgo femenino. No sé si era porque veía que había más proporción de mujeres en la familia o porque genuinamente lo creía, pero yo nunca sentí que por mi condición de mujer tenía una ventaja o una desventaja. Hoy, de los cinco que estamos dirigiendo la compañía tres somos mujeres.
En cuanto a la gremial, en la UIA joven somos paridad. Pero a mí me gusta destacar, más allá de esto que es un número, la composición de esas mujeres que están. Está estudiado que cuando una mujer llega a su edad reproductiva es cuando se termina la carrera profesional. En el espacio somos muchas las dirigentes que somos madres, que tenemos nuestras empresas y que, aparte, le damos tiempo a la gremial. Eso es un valor que a veces no se destaca.
En ese sentido, los compañeros de espacio entienden que no me podes poner una reunión a las siete y media, ocho de la noche, porque yo en ese momento estoy haciendo otra cosa. Hay discusiones que ya no se dan y eso me parece que es lo más importante, porque es un cambio genuino. Hay cosas que se fuerzan pero hay otras que, en generaciones cada vez más jóvenes como la nuestra, se dan más naturalmente.
Yo fui mamá en julio de 2020, en medio de la pandemia, y tenía reuniones con el presidente de la UIA con la bebé a upa, esa era mi realidad y nadie se moría por eso. Por eso, me pareció que la pandemia aflojó un montón de estructuras, permitió que nos mostremos más humanos con lo que nos pasa de puertas adentro de nuestra casa.
Está bueno poder entender que los roles están cambiando y que la gremial está acompañando este proceso.
Por Andrés Tavosnanska y Martín Alfie.
