En este nuevo Diálogo Productivo hablamos con Daniel Herrero, ex presidente y referente de Toyota Argentina, sobre las claves que explican el rápido crecimiento de la empresa en el país, su gran proyección exportadora, el trabajo con los proveedores locales y su particular entendimiento con los representantes gremiales. También conversamos sobre las tendencias que se avecinan para la industria automotriz en su transformación a ser una plataforma inteligente de movilidad conectada.
Misión Productiva: Toyota es una de las terminales que más tarde se instaló a producir vehículos en la Argentina y sin embargo hay consenso en considerarla como la referencia más exitosa en materia de crecimiento productivo, capacidad exportadora, integración local y gestión de las relaciones laborales. ¿Cuáles fueron las claves centrales para alcanzar ese desempeño en un período tan corto?
Daniel Herrero: La clave central no sale de ninguna metodología especial de operación productiva sino del diálogo y el consenso entre las partes y de pensar en el largo plazo. Nosotros derribamos el mito de que la productividad va en contra de la generación de empleo. A través de un proyecto ambicioso de crecimiento y de un diálogo que fue “contracultural” –porque desde el principio le dijimos abiertamente al sindicato lo que queríamos hacer, aun a riesgo de quedar de rehenes de esa definición inicial sobre el proyecto pretendido– alcanzamos a construir un modelo virtuoso en donde las partes son socias de ese esquema. Ese diálogo fue central para que todas las partes entendiéramos que si hacíamos las cosas bien y dejábamos de apostar a un proyecto local de poco volumen para transformarnos en una empresa global íbamos a poder evitar sufrir los sobresaltos de las crisis que pudiera tener la Argentina.
Cuando arrancamos el proyecto, la primera charla que tuve con Ricardo Pignanelli, Secretario General de SMATA, fue explícita: “¿Qué preferís?” –le dije– “¿Una distribuidora de quinientas personas o una exportadora global de cinco mil?”. Nos quedamos cortos con la cifra, porque ya tenemos siete mil trabajadores. En 2021 terminamos exportando el ochenta por ciento de lo que producimos, unos US$ 3.600 millones, y pudimos contratar mil personas más.
MP: ¿O sea que el factor explicativo principal lo pones en el acuerdo alcanzado entre la empresa y los representantes de los trabajadores? Es algo que cuesta entender desde la experiencia local.
DH: Claro, porque es un déficit que padece la Argentina. Recientemente, nuestra empresa fue elegida como un caso de estudio de un grupo de investigadores de la Universidad de Harvard. Vinieron a buscar cuál era el secreto de desarrollo exitoso de Toyota Argentina. Empezaron buscando respuestas en los aspectos técnicos, organizativos y en las particularidades del modelo de producción Toyota. Pero finalmente se dieron cuenta que la clave era el esquema de confianza alcanzado. Cuando se entrevistaron de forma privada con Pignanelli obtuvieron la misma respuesta por parte de él. Además, a medida que pasa el tiempo y van apareciendo los resultados, esa confianza se robustece y no dudás de tu socio.
MP: Vos has mencionado en otras ocasiones que un aspecto muy concreto y relevante donde el dialogo colaborativo dio frutos fue en la reducción del ausentismo, ¿es así?
DH: Sí, ese fue un aspecto determinante. Y en eso ayudó mucho el sindicato porque, observando las experiencias internacionales, entendió que era imposible competir globalmente si tenías un quince por ciento de empleados haciendo de “cubre ausentes”. Una parte de la generación laboral más joven, chicos que hoy tienen entre 18 y 25 años, tiene un problema de cultura de trabajo. Seguramente tenga que ver con que el padre no tuvo una inserción laboral adecuada. Nos dimos cuenta de ese déficit y que, frente al ausentismo, más que usar “el látigo” había que fortalecer lazos de comunicación e integración. Los llamábamos, les preguntábamos qué les había pasado, por qué no habían venido, les expresábamos que necesitábamos que estuvieran en la planta porque su rol era importante. El sindicato colaboró explicándoselo de forma muy pragmática a los ausentes crónicos: “Entiendo que no tengas ganas de venir a trabajar los viernes y los lunes, pero haciendo eso estás poniendo en riesgo los otros miles de empleos de quienes trabajan acá”.
Y, por supuesto, los incentivos a permanecer en Toyota siempre fueron muy concretos: es un trabajo de por vida, con un sueldo de primera y un ajuste trimestral por inflación en los salarios. Nunca despedimos ni suspendimos a un solo empleado por una recesión o una etapa de crisis económica. Si la persona entra todos los días a trabajar es nuestra responsabilidad y obligación que cobre todos los meses su salario. Y de su parte está la obligación de ser un operario con un ausentismo de no más del 2% y un 95% de eficiencia.
MP: ¿El reciente cambio en las jornadas de trabajo también fue consensuado?
DH: Sí, se votó en asamblea en la planta. Nosotros planteamos que por un tema de optimización operativa, y porque la Argentina no está hoy para pedir mil millones de dólares de inversión, podíamos fabricar 25 mil unidades más con este nuevo esquema del cinco por dos, donde los operarios deben trabajar todos los sábados en un turno de medio día como jornada obligatoria con franco los domingos más un día de semana móvil. Así, Toyota tiene la planta en funcionamiento una mayor cantidad de horas y los trabajadores reciben un pago adicional para compensar las horas extras no realizadas. Les explicamos a los trabajadores que iban a cobrar un poquito más por cada sábado que trabajaran y que íbamos a dar empleo a mil nuevas personas. Es muy difícil que un proyecto así, si lo explicas bien, no sea aceptado del otro lado.
MP: Hablando de inversiones, hace unos diez años, al inicio de tu gestión como CEO de Toyota, negociaste y conseguiste en la casa matriz una inversión de casi mil millones de dólares. ¿Cómo se logró ese convencimiento y por qué crees que hoy no existe un escenario análogo?
DH: En ambos momentos la situación económica era complicada. Vos hoy podrías invertir plata pero sin ninguna certeza de que la puedas sacar y sin ningún horizonte para hacerlo. No podes pagar dividendos, no podes pagar regalías, no podes pagar las partes, no podes pagar tu deuda… Hay pocos argumentos para decirle a un japonés “enterrá mil millones de dólares”. En aquel momento el planteo que hicimos en Japón fue: “Dame un voto de confianza y dejame intentar pasar de 60 a 90 mil unidades producidas con una reinversión de recursos propios generados en Argentina y, fundamentalmente, con un gran aumento de mano de obra. Si llego a las 90 mil, discutimos la inversión necesaria para ir a una producción de 130 mil unidades y tecnificar la planta”.
Eso nos permitía mantener el acuerdo histórico que tenemos con el gremio, donde la mitad del crecimiento se hace con automatización y la mitad con generación de empleo. Afortunadamente, nos dejaron emprender esa expansión a 90 mil unidades y cuando logramos ese objetivo fuimos a pedir la inversión grande que finalmente fue de 950 millones de dólares.
MP: ¿Nos podes contar algún detalle más de ese momento? Sos de las poquísimas personas que protagonizó una negociación para conseguir una inversión de casi mil millones de dólares.
DH: Sí, pero nunca lo personalicé, siempre lo sentí como un desafío grupal. Por supuesto, eso no quita que muchas veces, mientras iba volando hacia Japón, sufría y pensaba: “Chau, ahora me quedo sin laburo” (risas). Pero volviendo a lo grupal y al espíritu de equipo fíjate que el “click” último que permitió obtener esa inversión millonaria lo tuvimos con la persona que en ese momento era el número dos de Toyota en Japón y que en una reunión preguntó: “Bueno, pero finalmente ¿quién de ustedes se va a hacer cargo de una inversión de mil millones de dólares?”. En ese momento, sin dudarlo, tanto Pignanelli como yo levantamos la mano. Y eso para un japonés, que viene de una cultura bastante verticalista y donde se resaltan los lazos de confianza, fue clave. El tipo nos dijo: “Si el sindicato y el presidente de la empresa están de acuerdo y se hacen responsables no necesitamos hablar nada más”.
Por eso nunca lo viví como algo individual. Éramos un equipo de locos que queríamos llevar adelante un proyecto muy ambicioso y que funcionó. Si yo pienso en mi rol como número uno de la empresa, lo que siempre me dio más satisfacción fue cada vez que se pudo crear un puesto de trabajo nuevo. Eso, que a veces queda invisibilizado, es algo que siempre me movilizó más que salir en la tapa de tal o cuál revista o recibir tal o cuál distinción.
MP: ¿Y cuál es la evaluación que hace la casa matriz de Toyota de esa inversión? ¿Es buena pese a las dificultades para retirar utilidades?
DH: Sí, la evaluación que hacen es muy buena. Los resultados de la planta son brillantes y hay otras cosas que también juegan. Toyota Argentina fue la primera que hizo un vehículo global, como la Hilux de la Gazoo Racing, con un diseño de ingenieros argentinos. También fue la primera que arrancó con una compañía de servicios de movilidad, hoy Kinto. El tema de los dividendos Toyota Japón lo entiende porque comprende la situación de la Argentina como país en vías de desarrollo que necesita reinversión de las utilidades. Lo que no entienden tanto son las trabas y dificultades para el pago de las regalías. Nosotros como filial debemos pagar regalías por lo que se fabrica en la Argentina –por los planos, los diseños, etcétera– y los obstáculos para hacerlo nos complican. Pero finalmente siempre hemos encontrado algún tipo de solución con todos los gobiernos.
MP: Cuando llevaron a cabo esa inversión de casi mil millones de dólares para transformarse en una plataforma de exportación seguramente debieron aceitar el vínculo con los proveedores locales. ¿Nos podes contar cómo fue ese proceso?
DH: En una estrategia global tu proveedor es tu socio. Es imposible tener un proyecto exitoso en el largo plazo si no tenés contenido local competitivo. No tiene sentido, por ejemplo, fabricar un paragolpes en Brasil y traerlo en camión. No va. En ese sentido, hemos hecho un trabajo de desarrollo de proveedores donde le hemos dado a cada uno de ellos un target de mejora de costos y calidad para llegar a los estándares que necesitábamos. Cuando arrancamos con el proyecto sabíamos que algunos proveedores iban a necesitar ayuda y tiempo. Dispusimos equipos de trabajo con cada proveedor y un esquema de incentivos muy simple. Les decíamos que si encontraban el modo de ahorrar diez pesos en la elaboración de un componente, cinco pesos se los quedaban ellos y los otros cinco pesos iban a una reducción del precio al que nos vendían ese insumo. Así fuimos logrando que una Hilux fabricada en la Argentina colocada en cualquier destino de Latinoamérica sea más competitiva que una elaborada en Tailandia.
MP: ¿Tuvieron que hacer o promover transferencia tecnológica a proveedores?
DH: Sí, mucha. Te cuento un ejemplo, el autoestéreo era un Pioneer ensamblado en Manaos. Yo me preguntaba por qué para eso no lo hacían en Tierra del Fuego. Hablé con la gente Mirgor y les digo: “Mirá, este es el contrato de Pioneer, ¿podes hacer lo mismo en Tierra del Fuego?”. A partir de eso, Mirgor negocia con Pioneer, realiza una inversión, nosotros los ayudamos en aspectos del desarrollo tecnológico y, así, de lo que originalmente iba a ser el ensamble simple de un estéreo se terminó en un esquema de mayor integración, haciendo plaquetas y soldando componentes. De hecho, Mirgor se está instalando ahora en Baradero para mejorar la logística y bajar costos. Ese tipo de cosas pasaron con muchos proveedores.
Otro ejemplo, los asientos los traíamos de Brasil y Paraguay. Hablé con el sindicato y les dije que los asientos eran una carga voluminosa y que en el traslado en camión se rayaban. Les propuse tratar de hacerlos en Villa Flandria, un pueblito bonaerense que había sido en el pasado un polo textil y tenía mano de obra calificada en el rubro que estaba desocupada. Pero les aclaré que si apuntábamos a hacerlo con los salarios de SMATA iba a ser imposible competir y los íbamos a tener que seguir importando. Pignanelli me dijo: “No solo no te voy a poner palos en la rueda, sino que voy a hablar con el sindicato textil para explicarle la situación”. Hoy los 170 mil juegos de asientos se cosen en Flandria en una empresa japonesa que originalmente había venido al país con la idea de ensamblar los asientos y que hoy los terminó fabricando con alto contenido local.
MP: Y en términos de la transmisión y el motor, dos componentes históricamente críticos, ¿qué partes hace hoy Toyota? ¿Tiene sentido intentar aumentar la integración?
DH: Nosotros las transmisiones las traemos de afuera y la línea de motores que tenemos en la planta de Zárate ensambla con componentes importados y locales. ¿Por qué no invertimos en una mayor integración local en motores? Creo que, en el marco de la descarbonización mundial, el motor convencional va a tender a desaparecer. Entonces, si buscas una inversión grande en motores convencionales enfrentás el riesgo de que te termines especializando en una producción residual que, si bien tendrá unos años de sobrevida en mercados de África y Latinoamérica, a mediano plazo va a desaparecer. Creo que el contenido que tenés que tratar de desarrollar hoy es el tecnológico. Fijate la cantidad de computadoras que tiene un auto hoy: el sistema de info-entretenimiento, los sistemas de seguridad, el radar, la calefacción, el ABS, los controles de estabilidad, la unidad electrónica de control del motor, los sensores de gases. Entonces, vas hacia un auto que cada vez más es una plataforma tecnológica. El desafío que tiene la Argentina es seguir ese cambio tecnológico.
MP: Enseguida nos metemos de lleno sobre las tendencias futuras que se abren para la industria. Pero antes quería preguntarte qué opinión tenés del régimen de comercio administrado con Brasil y de la flexibilización gradual del flex hasta el horizonte de libre comercio en 2029.
DH: Yo creo que el Mercosur es fundamental para nosotros. Si somos vivos, podemos hacer como México, que tiene un mercado interno de un millón de unidades y fabrica cuatro veces más. Con un socio como Brasil, Argentina podría apuntar a ser un país que consume 600 o 700 mil autos pero que fabrica un millón y medio. En su momento, el gran problema del flex fue que la mayoría de las terminales, excepto Toyota, tenía plataformas duplicadas. Entonces, las dos fabricaban el modelo X en Brasil y en Argentina. Cuando, por motivos de coyuntura, era más barato hacerlo en uno de los dos países, se tendía a frenar la producción en el otro. Eso generó tensiones y desajustes constantes en el flex. Como agravante, nunca se cobraron las multas del flex. Entonces, nunca se hizo del todo efectivo, nunca se cumplió y nadie recibió una penalidad por incumplirlo. Creo que tiene que haber una estructura efectiva de administración pero en una coyuntura de transición. En el final, el comercio debería ser libre. Pero si es como era hace diez años, donde se solapaban la producción de modelos en ambos países, por falta de escala no habrá forma de ser competitivos globalmente.
MP: ¿Y qué pensás de las diferencias entre la política industrial sectorial de ambos países? Brasil ha tenido incentivos muy importantes y agresivos, como el Innova Auto y ahora el Rota 2030 que han sido cuestionados desde la Argentina.
DH: Brasil ha tenido un fuerte soporte a la industria. Argentina siempre tuvo préstamos para desarrollo productivo pero Brasil fue mucho más agresivo con la utilización de subsidios. Además, cada estado subnacional tiene mecanismos propios de promoción. En su momento, yo estuve a cargo del proyecto de la fabricación del Etios en Brasil. Lo intenté hacer en la Argentina pero no prosperó y finalmente lo hicimos en Sorocaba, San Pablo, por la diferencia en los incentivos existentes. Antes de reunirme con el Gobernador de San Pablo, yo recabé todos los incentivos y beneficios fiscales que los estados brasileros le habían otorgado en el pasado a otras terminales. Cuando me junté con él, le llevé la listita completa. Él solamente me preguntó cuánta gente íbamos a contratar. Le contesté que unas dos mil personas. Me dijo: “Perfecto, te otorgo todos los beneficios de la lista que trajiste pero los vas a empezar a recibir el día que estén los dos mil trabajadores en planta”. Y así fue. Nos dieron el valor del terreno, el valor de construcción de la planta, la infraestructura y la nivelación.
MP: Mirando a futuro parece claro que la transición hacia la electromovilidad supone desafíos mayúsculos “de oferta”, es decir, tecnológicos, productivos y en lo que hace el diseño de la infraestructura de recarga. Pero, por otro lado, los fenómenos del carsharing y la autonomía de conducción también suponen un cambio radical para el consumidor, porque desaparece el concepto del auto propio y también se suprime el tradicional placer asociado a conducir. ¿Cómo evalúan esos cambios tan disruptivos?
DH: Por ahora hay tendencias encontradas. De hecho, identificamos dos tipos de clientes. Uno racional y otro emocional. En términos de franjas etarias, lo podés pensar como de los 35 años para abajo y para arriba. El racional es el que sabe que su auto está estacionado el setenta u ochenta por ciento del tiempo. Con lo cual, entiende que si encuentra quién le alquile el auto ese veinte o treinta por ciento del tiempo en que lo necesita es una solución brillante y más barata. Para los jóvenes, el auto está dejando de ser un atributo o una percepción de valor. Ya no es percibido –como lo fue hasta hace poco– como el segundo activo físico más relevante después de la casa, sino un commodity para usar cuando se necesita. Ese cliente va a ir a un esquema de movilidad compartida como es Kinto.
Del otro lado, todavía tenés al cliente emocional que sigue muy apegado al concepto del auto propio. Fijate en este detalle: nosotros en los service hacemos un lavado gratis del auto que ingresa. Las dos quejas más frecuentes frente a ese lavado gratis son: “me corrieron el dial de la radio” y “me movieron la posición del asiento”. Esas quejas claramente son de clientes que tienen una relacional emocional con su auto. Por otro lado, una tendencia mundial que también se ve en la Argentina es que, tras la pandemia, hubo un cambio del patrón de consumo –que no sabemos cuánto va a perdurar– que determina que haya una porción de usuarios que dejaron el transporte público y volvieron a usar el auto de forma diaria.
MP: ¿Y cómo enfrentan las automotrices tradicionales la irrupción de los nuevos jugadores de autos eléctricos, como Tesla o BYD con sus valuaciones bursátiles astronómicas, y de los desarrollos que apuntan a la conducción autónoma basados en inteligencia artificial y Big Data de gigantes tecnológicos como Google con Waymo o el Apple car?
DH: Es una batalla muy grande pero incierta. Nadie tiene todavía inventada la pólvora. El auto arrancó siendo un commodity de acero y está pasando a ser una plataforma de movilidad y conectividad. En esa transición hay muchos interrogantes abiertos. El auto del futuro apunta a ser una plataforma inteligente que va a registrar a qué supermercado vas, en qué restaurante comés, que ropa te compraste y pusiste en el baúl y qué bebida tomás mientras conducís. O sea, pasa a tener un control de conectividad e información muy fuerte sobre tu vida. No está claro quién y cómo operará con esa información.
Por un lado, puede pensarse que la plataforma del auto puede inducir cambios en los consumos del cliente y eso abre un esquema nuevo de negocios para las automotrices. Vos los jueves vas habitualmente a Jumbo, pero la plataforma del auto te puede sugerir ir a Carrefour porque tiene mejores precios en los productos que vos consumís. Pero cuidado, porque también puede ocurrir que la plataforma de Jumbo le diga al cliente: ¿por qué viniste con un Toyota si el Waymo de Google tiene tal y cual virtud? Entonces, todo esto de la movilidad inteligente abre desafíos muy grandes y es probable que en los próximos cinco años veamos nuevas sociedades comerciales que a priori podrían parecer exóticas.
MP: Según el ex-CEO de Volkswagen, Herbert Diess, el software de los automóviles concentrará a futuro el noventa por ciento de las innovaciones del sector, por lo que es razonable que las marcas busquen internalizar el desarrollo de sistemas operativos propios que gestionen el automóvil. ¿Lo ves así?
DH: Totalmente. Y es más: con la profusión de sistemas electrónicos gobernados por software avanza la idea de que a futuro el grueso de las reparaciones de los autos van a ser llevadas a cabo de forma remota, sin que vos salgas de tu casa. Ese auto del futuro es un vehículo que, sistemas de seguridad y conducción mediante, no va a chocar, va a sufrir menos desgaste mecánico, va a tener un motor eléctrico y va a ser reparado –y sus sistemas actualizados– de forma remota. Vamos camino a eso y no debería sorprender si tomamos en cuenta la manera en que hasta hace poco mirábamos una película, escuchábamos música o nos comunicábamos.
MP: ¿Y en ese punto, me refiero al desarrollo del software, Toyota Argentina pudo aprovechar las capacidades locales?
DH: Sí, claro. Fijate que la compañía de movilidad de Toyota arranca primero en Argentina y después en Europa. Y hoy el hub de comunicaciones de Kinto de toda Latinoamérica se maneja desde nuestro país. La plataforma se maneja desde Argentina, nosotros le vendemos el paquete llave en mano del concepto Kinto a toda Latinoamérica. Y creo que en eso Argentina tiene posibilidades de expandirse. Se trata de hacer el traje a medida para que la industria pueda crecer. Pero para eso es indispensable aumentar la inversión en innovación. Necesitas un apoyo estatal con dirección clara y organismos públicos técnicos fuertes que promuevan el desarrollo tecnológico. Tomá el caso del litio: no es casual que los tres países que fabrican baterías de litio sean Corea, Japón y China que invierten entre el 2% y el 4% de su PBI en I+D. En cambio, los países que tienen litio, como Argentina, invierten menos de medio punto de su PBI en I+D.
MP: Daniel, te formaste como Contador Público en la Universidad de Morón. Te quería preguntar qué rol jugó esa formación en tu vida profesional y qué aspectos del sistema educativo argentino crees que podrían mejorar para articular mejor con el mundo de la producción.
DH: La educación que recibí fue determinante. La carrera universitaria te queda impregnada, yo sigo usando ejemplos y aplicando métodos de profesores que marcaron mi paso por la Universidad. Creo que, tal vez, se necesita cambiar algunos aspectos para aggiornarse a lo que viene. Pongo un ejemplo personal. Yo venía de abajo, no sabía ni tenía quién me explicara cómo funcionaba la operatoria de una empresa grande. Por eso, me habría venido bien poder desarrollar una práctica profesional o llevar a cabo un proyecto vinculante con el mundo de la producción. Creo que pensar ese tipo de lazos es importante para lo que viene. Hay ejemplos en ese sentido. Techint está impulsando que los chicos de la escuela secundaria trabajen en proyectos aplicados con alguna organización. Ese “aprender haciendo” es importante como complemento formativo. Pero sin dudas la Universidad te forma y en el amor que hay en cada docente construís tu carrera.
MP: Siguiendo en clave personal, ¿es verdad que cuando entraste a Toyota hacia fines de los años 1990 fue a partir de la respuesta de un aviso clasificado?
DH: Sí, es así. Era un aviso de La Nación. En ese momento la empresa estaba muy mal, el mercado de Brasil estaba complicado y la planta trabajaba con un solo turno. Entonces en la entrevista el japonés finalmente me pregunta por qué quería entrar a Toyota. Y yo le digo: “Mire, las crisis pasan en la Argentina y las vamos a tener a montones. Pero mi pasión por los autos no va a pasar nunca. Yo lo que busco es jubilarme en Toyota”. Eso parece que lo convenció (risas). Mi esposa me hizo un libro rememorado la carrera profesional que hice en la empresa y el libro justamente arranca con la foto de ese aviso clasificado publicado en el diario.
Por Andrés Tavosnanska y German Herrera.
