Durante los últimos años, la actividad petrolera en Vaca Muerta se posicionó como un nuevo eje dinámico de la Argentina y las proyecciones para los próximos diez años hacen pensar en que puede consolidarse como un segundo sector generador de divisas que acompañe al campo. En esta misma línea, la minería empezó a incrementar su monto exportado pero, sobre todo, el desarrollo que empezaron a tener desde hace algunos años distintos proyectos para la explotación de cobre permite proyectar una explosión de la actividad para las próximas décadas, de no mediar grandes cambios.
En agosto de 2026 la producción de petróleo superó por primera vez los 920.000 barriles diarios, con Vaca Muerta explicando más de dos tercios del total. Durante 2025, las exportaciones de combustibles y energía alcanzaron los USD 10.931 millones, logrando un superávit en la balanza energética de USD 6.663 millones. Hay un consenso de que el sector tiene un panorama ampliamente promisorio, para el cual algunas proyecciones, como la que hace la Cámara de Explotación y Producción de Hidrocarburos (CEPH), plantean que el país puede alcanzar exportaciones de petróleo y gas por entre USD 28.000 y USD 53.000 millones en 2035, según distintos escenarios. Para poner en contexto, durante 2025 los principales dos complejos de origen agrícola, el oleaginoso (soja y sus derivados, girasol y sus derivados, maní) y el cerealero (maíz, trigo, cebada y sus derivados) realizaron exportaciones por USD 36.716 millones.
El desarrollo de la actividad minera, fundamentalmente a partir de los nuevos proyectos de explotación de cobre y litio, tiene el potencial para convertir al sector en un tercer eje productivo con capacidad para generar un monto relevante de ventas netas al exterior. El sector proyecta inversiones por alrededor de USD 37.000 millones para los próximos diez años, en tanto que las exportaciones pueden pasar desde USD 5.904 millones en 2025 a USD 25.000 millones para 2035.
Sin embargo, aunque estas proyecciones se convirtieran en realidad, el desarrollo económico, acompañado de una mejora en el bienestar para las personas no estaría asegurado. E incluso puede quedarnos lejos, tal como nos enseñan distintas experiencias en el mundo a lo largo de la historia. El riesgo de generar sectores de enclave siempre está presente y su resultado es una economía y una sociedad más fragmentadas. Un pequeño sector muy dinámico, con altos salarios que se asemejan a los de los países ricos, en convivencia con una gran porción de la economía y la sociedad abocada a sectores de baja productividad y bajos salarios. Este es el caso, por ejemplo, de la explotación petrolera en Angola y Nigeria y, más cerca, de la minería en Perú. La cosa se agrava cuando consideramos que los hidrocarburos y la minería metalífera son actividades agotables y cuya evolución tiene distintos riesgos asociados, por ejemplo, a la difusión de tecnologías que las reemplacen.
Para que los beneficios de explotar más los recursos del subsuelo se potencien, tengan capilaridad y sean más duraderos, es fundamental el desarrollo de una red de proveedores que pueda ganar fuerza de la mano de las nuevas demandas. Argentina tiene una base industrial y de servicios, tanto en aquellas empresas que ya vienen de proveer a la explotación del petróleo convencional, como aquellas que atienden a otros sectores y tienen capacidades técnicas y organizacionales para asumir una nueva orientación productiva. Sin embargo, queda mucho camino por recorrer para que la oferta nacional sea más fuerte, más competitiva en términos internacionales y dispute los segmentos de mayor valor agregado. Para esto, es esencial la coordinación de oferta, demanda y el ecosistema que las rodea, entre quienes están el Estado (en sus niveles nacional y provincial), con sus políticas productivas, e instituciones de apoyo al I+D o la formación de mano de obra, entre otras.
¿Cómo se hace en otros países?
En otros países se plantearon desafíos y cuellos de botella similares a los de la Argentina, en diversos e importantes aspectos. La relación entre grandes demandantes de los sectores de petróleo y gas y de minería y la oferta suele estar rodeada de complejidades, tanto en países con menor desarrollo como en países desarrollados. Esto se debe a distintas razones, entre las que se destacan:
1) el alto costo diario de la operación, que pone en riesgo generar grandes pérdidas ante una falla, desalentando la entrada de nuevos productos;
2) los tiempos de planificación de las grandes inversiones, especialmente en el sector minero, que suelen ser distintos a los tiempos de las PyMEs;
3) la existencia previa de una red de proveedores global, sobre todo en las empresas trasnacionales que toman la operación.
A estos aspectos se suman los riesgos y las dificultades para las empresas proveedoras de hacer desarrollos para ofrecer productos novedosos o a medida de las necesidades de la operación local, el acceso y los costos del financiamiento, la disponibilidad de mano de obra o el acceso a la información y la relación con los demandantes, entre otras. La mayor parte de los países tiene políticas activas para atacar estos problemas y ayudar a la red de proveedores nacional a fortalecerse. Repasemos algunas.
Australia
El desarrollo de la cadena de valor minera australiana fue una experiencia sumamente exitosa. Es un sector que tuvo un desarrollo relativamente reciente, dado que tomó fuerza a partir de la segunda mitad de la década de 1990. Hoy tiene una red de 4.500 firmas proveedoras, que producen un valor similar al de la propia minería (10,4% del PBI, frente a alrededor de un 11% de la actividad minera) y emplean a alrededor de 250.000 trabajadores. Además, son referencia en el mundo y exportan por USD 17.000 millones anuales.
El desarrollo de la cadena de valor minera australiana tuvo algunos puntos de partida favorables, tal como sucedió con actividades similares en distintas partes del mundo. Por un lado, partió del hecho para nada menor de que las operadoras mineras más importantes del país fueran de origen australiano. Esto ayudó a que las relaciones fueran mucho más recurrentemente locales. A la vez, en sus primeras etapas de desarrollo, el comercio internacional era menos fluido que en la actualidad y, al mismo tiempo, Australia era un país alejado geográficamente de los principales oferentes internacionales de equipamiento y servicios mineros. Todo esto contribuyó de manera natural a la búsqueda interna de las soluciones demandadas. Sin embargo, su desarrollo posterior y la fuerza que tomaron esos proveedores estuvo muy favorecida por el acompañamiento sistemático del gobierno federal a través de distintas instituciones y de un financiamiento elevado y permanente.
La política sectorial australiana atacó dos aspectos fundamentales. Por un lado, el I+D. Desde 1985 aplicó de forma ininterrumpida un conjunto de políticas destinadas a promover el I+D privado, para lo cual estableció créditos fiscales (R&D Concession Program) de entre 125% y 175% del gasto en I+D en una primera etapa y de 45% en una segunda. A estos incentivos fiscales, los rodeó de esfuerzos organizacionales y apoyo directo. Creó centros de desarrollo sectoriales (Industry Growth Centres) liderados por los empresarios del sector, destinados a fomentar la colaboración entre empresas e identificar oportunidades para fortalecer al sector. A la vez, conectó a estas políticas con el apoyo de dos instituciones de apoyo al desarrollo (CRC, de financiamiento público-privado y CSIRO, una agencia estatal con más de 3.000 investigadores), destinadas a vincular la investigación aplicada a la minería con el entramado productivo.
En segundo lugar, el gobierno federal australiano centró sus esfuerzos en atacar las barreras de acceso al financiamiento para las start-ups, para lo cual creó dos programas a partir de 2002 (VCLP y ESVCLP) que respaldaron casi 3 mil proyectos por más de USD 23.000 millones. Además de estos dos grandes ejes, Australia realizó políticas activas para la coordinación entre oferta y demanda mediante la creación de plataformas online y de la invitación a operadoras a anticipar sus proyecciones de compras a través de Planes de Participación de la Industria Australiana, requiriéndoles identificar oportunidades y comunicarlas a la cadena de proveedores.
La continuidad de la política pública ayudó a que el sector privado australiano la tomara como una referencia y se apoyara en ella para potenciar sus esfuerzos. Este aspecto, sumado a los recursos elevados aportados, fueron claves para lograr políticas con un impacto exitoso en la cadena de valor minera.
Brasil
Brasil es para nosotros un lugar que, por cercanía, resulta indispensable mirar. Además de esto, tuvo una evolución muy reciente de la actividad petrolera offshore y, junto con eso, desafíos enormes para crear una cadena de valor que acompañara la explosión de la actividad, casi desde cero. La actividad petrolera en Brasil despegó en 2008 con la explotación del Presal, un yacimiento marítimo frente a las costas de los estados de San Pablo, Río de Janeiro y Espirito Santo. Desde su comienzo, Petrobras tuvo un rol protagónico y participó en alguna medida en todas las concesiones (tuvo asegurada una participación mínima de 30% en todas las áreas concesionadas). El crecimiento de la actividad fue vertiginoso y alcanzó los 4,3 millones de barriles equivalentes diarios a comienzos de 2026, representando el 90% de toda la producción hidrocarburífera brasileña. El Presal le significó a Brasil pasar de ser importador neto a convertirse en una potencia exportadora, superando, a partir de 2024, a las exportaciones de soja, de la cual es el primer exportador a nivel mundial.
La escasa trayectoria previa asociada a la explotación de hidrocarburos hizo que no hubiera un sector de proveedores nacional especializado que pudiera de manera natural atender a las nuevas demandas del sector. Ante esto, el gobierno federal desplegó un conjunto de políticas fuertes que buscaron fomentar la oferta nacional y acompañarla desde distintos ángulos. La política más incisiva fue la de exigir contenidos mínimos de compra nacional en las concesiones de explotación. El peso de esa exigencia fue variando en el tiempo y según el tipo de explotación, requiriendo contratar en Brasil entre 15% y 40% de las contrataciones totales de bienes y servicios durante las primeras rondas, llegando hasta 85% en rondas posteriores, para luego bajar al 25%. El cumplimiento de la exigencia de compra nacional fue auditado mediante distintos métodos por la Agencia Nacional de Petróleo.
A estas reglas de contenido local, se sumaron fuertes apoyos a la oferta. Por un lado, el BNDES desplegó créditos a tasa reducida para inversiones y adquisición de capital de trabajo en el sector, a lo que se sumó un sistema online de Petrobras de tramitación de créditos por subasta de condiciones de distintos bancos, utilizando contratos de la operadora como garantía. Por otro lado, alimentó un fondo de apoyo al I+D con el 1% de los beneficios de la actividad. Además, creó instituciones dedicadas a la coordinación de la cadena de valor que se ocuparon de identificar demandas de las operadoras y vincularlas con la cadena de valor. También lanzó un importante programa de formación que capacitó a 100.000 trabajadores. Petrobras ocupó un lugar central cumpliendo con las reglas de contenido en todas las concesiones y exigiendo pautas de contratación nacional a sus grandes proveedores.
El primer resultado a la vista fue que Brasil logró construir una red de proveedores nacionales en distintos rubros, lo cual fue muy notorio en el caso de la industria naval, que pasó de emplear a 5.600 personas en el año 2000 a 56.000 en 2026. El segundo resultado fue hacia el sentido contrario. Algunas compras nacionales se hicieron a precios elevados, en algunos casos se generaron rentas a partir de aprovechar el cumplimiento de origen mediante escasos procesos de transformación de insumos importados y la causa Lava Jato, que denunció sobreprecios acompañados del pago de coimas, desacreditó una parte de la política sectorial. Sin embargo, el desarrollo sectorial no se frenó y hoy Brasil cuenta con un sector petrolero fuerte y una cadena de proveedores nacionales que pudo crecer y multiplicar el valor agregado de forma nacional.
¿Y nosotros qué?
Argentina tiene los mismos problemas que otros países y también algunos propios. La coordinación entre demanda y oferta sigue las mismas dificultades que en otros lugares del mundo, con un alto porcentaje de la demanda originada en operadoras y epecistas trasnacionales, que traen algunas soluciones desde otras regiones y sopesan los riesgos de introducir nuevos productos. Mientras que la red de proveedores de petróleo y gas es algo más densa, la de minería es bastante más reducida. La penetración en el sector, en este sentido, se da de manera aun más dificultosa y requiere de más atención: es muy probable que el mercado no lo pueda resolver por sí mismo de manera eficiente. Hoy las pocas acciones de coordinación que existen son privadas o provinciales y apuntan a conjuntos reducidos de proveedores.
Argentina tiene la particularidad adicional de tener un mercado de crédito y un mercado de capitales con problemas en la accesibilidad y el costo, escasez de crédito a largo plazo e incertidumbre a la hora de tomar créditos en pesos con una elevada inflación en dólares. Este punto, que en distintos países del mundo se atacó con créditos específicos, en Argentina hoy no tiene dueño. A diferencia de años anteriores, en donde hubieron algunas políticas con alcance reducido (PRODEPRO, FONTAR, Programa de Desarrollo Productivo PyME) el Estado Nacional no tiene líneas extrabancarias destinadas a acompañar inversiones, capital de trabajo o start-ups y las provincias hacen algunos esfuerzos al respecto, con capacidad limitada. La falta de acceso al crédito es una fuerte condición limitante para la oferta nacional, especialmente en demandas que exigen grandes partidas y condiciones específicas para dar cumplimiento a las contrataciones.
En tercer lugar, la continuidad de las políticas es un aspecto importante para su éxito. Aun cuando el crecimiento de ambos sectores se hacía cada vez más evidente, Argentina no logró dar continuidad a sus políticas de acompañamiento por más de dos períodos presidenciales y en distintas ocasiones estas políticas fueron desfinanciadas. Los costos burocráticos, de difusión y de aprehensión de las herramientas por parte de quienes deben ser sus usuarios, terminan siendo muy elevados ante la discontinuidad.
Por último, Argentina tiene un fuerte déficit en el acompañamiento a la I+D y a la formación profesional. Las empresas encuentran dificultades importantes a la hora de financiar un prototipo o un desarrollo y también al momento de contratar personal especializado. De esta manera, los desarrollos se reducen por lo general a mejoras incrementales o a nichos muy particulares, lo cual dificulta la mayor captación de valor en el país.
Construir una hoja de ruta
La minería plantea la necesidad de establecer una agenda en dos velocidades. La primera atiende a los picos de inversión, que suceden durante la construcción de una mina, de una planta o de un ducto, donde está el grueso del volumen y la ventana es corta. Para acceder a esa etapa es clave para la oferta poder contar con información, de manera de anticiparse a la demanda y poder cotizar al menor valor posible. La segunda atiende la demanda recurrente de la operación: insumos, repuestos, mantenimiento y servicios que se compran todos los años durante décadas. En estas compras hay más tiempo para desarrollar proveedores específicos y, en varios rubros, ya existe una base de empresas exportadoras sobre la cual construir. Las dos exigen una mayor coordinación, apoyo para homologar y certificar proveedores, crédito a plazos compatibles con los de las grandes inversiones y continuidad en las políticas, para reducir la incertidumbre y mejorar su eficacia.
Por Julián Hecker y Federico Hidalgo